Human being management
M.M.A. de Valk, O.M.T. MeyerSamenvatting
Onze huidige economie kent een hoge arbeidsproductiviteit die gepaard gaat met een toenemende uitval van werknemers door fysieke en geestelijke uitputting. De auteurs vragen zich af of de oplossing van dit vraagstuk mede kan worden gevonden in het centraal stellen van de mens in het werk. Onbedoeld lijkt de aandacht voor de mens steeds meer onder druk te staan. Dit is volgens hen een onderbelichte oorzaak voor stressgerelateerde uitval en ongezonde stress in organisaties. Zij pleiten voor een 'human being management' benadering die de 'hele' mens met zijn zingevingsvraagstukken, zijn relationele natuur, en zijn behoefte aan waardigheid en respect, centraal stelt in het werk. Sleutelbegrippen in deze benadering zijn aandacht, betrokkenheid en communicatie op alle niveaus binnen de organisatie.
Trefwoorden: de menselijke factor in werk, gezonde organisaties, werkstress preventie, burn-out, RSI
Inleiding
Onze huidige economie kent een hoge arbeidsproductiviteit die gepaard gaat met een toenemende uitval van werknemers door fysieke en geestelijke uitputting. De maatschappelijke en politieke belangstelling voor dit fenomeen neemt toe. Niet alleen vanwege de discussie rond de WAO, maar juist omdat breed beseft wordt dat dit zo niet langer kan doorgaan.
De cijfers liegen er niet om: ten minste een derde van het aantal WAO'ers heeft last van psychische en/of stressgerelateerde aandoeningen. Uit onderzoek van Houtman et al. is gebleken dat ten minste 5% van de werkenden last heeft van serieuze burn-out klachten. Volgens het CBS kampen vooral vrouwen die hooggeschoolde arbeid verrichten ermee, maar liefst I5%.2 Het CBS hanteert een andere, minder uitgebreide definitie dan Houtman et al.
Ondernemingen en organisaties zien zich voor de uitdaging geplaatst om deze negatieve spiraal - hoge output, maar steeds meer uitval - te doorbreken, en dit zeker niet alleen omdat de arbeidsmarkt krap is.
De auteurs vragen zich af of de oplossing van dit vraagstuk mede kan worden gevonden in het centraal stellen van de mens in het werk. Hoewel de meeste ondernemingen en organisaties zich ten doel stellen om zowel voort te bestaan (en/of winst te maken), als om een goede werkgever te zijn voor de medewerkers, lijkt de aandacht voor de mens - onbedoeld - steeds meer onder druk te staan. Zo verwoordde een directeur P&O het als 'de fuik van het verlies van de menselijke aandacht'. Iedereen staat onder een dermate hoge druk om prestaties te leveren, en dat in een vaak veranderende omgeving, dat aandacht voor de mens en zijn psychisch welzijn naar de achtergrond dreigt te verdwijnen. En is iemand eenmaal langer thuis door ziekte
Aandachtspunten
- Aandacht voor de mens en zijn psychische welzijn lijkt in het werk naar de achtergrond te verdwijnen.
- Burn-out en RSI als nieuwe 'volksziekten'.
- Paradox in onze huidige informatiesamenleving: afname van betrokkenheid c.q. toename van onverschilligheid niet goed voor kennisproductie.
- Een 'human being management'-benadering kan de (verdere) ontwikkeling van 'human resource management' in veel bedrijven en organisaties versterken.
dan is de kans groot dat hij helemaal uit het zicht verdwijnt.
In dit artikel willen de auteurs naar voren brengen dat, naast factoren als werkdruk, organisatie van het werk en dergelijke, een tekortschietende aandacht voor de mens een belangrijke en naar hun mening veelal onder belichte oorzaak is voor stressgerelateerde uitval en veelongezonde stress in organisaties. Zij vragen zich af of we niet toemoeten naar wat zij een 'human being management'- benadering noemen.
Opzet artikel
De opzet van dit artikel is als volgt. In para graaf 1 wordt ingegaan op burn-out als betekeniscrisis, zowel op het niveau van een individu als op het niveau van (sectoren in) de samenleving. In paragraaf 2 proberen de auteurs enkele ontwikkelingen in organisaties te schetsen die naar hun mening eveneens om een 'human being management'-benadering vragen. In paragraaf 3 geven zij hun ideeën over wat zo'n benadering zou kunnen inhouden. Tot slot gaan ze in op 'human resource management' als nieuwe ontwikkeling in veel organisaties. Tevens staan ze stil bij de positie van de bedrijfsarts.
1.Burn-out als symptoom voor een betekeniscrisis in ons arbeidsethos?
Fundamentele herbezinning door het individu
Burn-out kan gezien worden als een betekeniscrisis waarin een individu terecht komt. Voor de genezing is naast rust en ontspanning een diepgaande herbezinning nodig. Vaak is de zin onder het werk letterlijk 'weg geslagen'. De persoon in kwestie moet zijn of haar persoonlijke waarden in relatie tot de omgeving waarin hij of zij functioneerde, op nieuw definiëren en deze vervolgens in nieuw gedrag naar de omgeving vertalen.
'De Hollandse ziekte'
Burn-out en RSI als nieuwe 'volksziekten, kunnen ook als symptomen van een dieper liggende betekeniscrisis in onze samenleving worden beschouwd. Zo vergelijkt de emeritus hoogleraar economische politiek, economische ordening en cultuurfilosofie, Bob Goudzwaard, de toename van burn-out met de mkz-crisis in de veeteelt. Hij stelt dat beide crisissen symptomen zijn van een te ver doorgeslagen 'geëconomiseerde' samenleving. Het economische wereldbeeld dat hier mee vergezeld gaat, is dat van de 'outputgerichtheid': dominant zijn doelstellingen als het verhogen van de productie, de consumptie en de levensstandaard. Bij deze benadering wordt de input - de mens als arbeidsfactor (of het dier!) - makkelijk verwaarloosd met alle gevolgen van dien.3
Wim van de Donk, bijzonder hoogleraar maatschappelijke bestuurskunde aan de Katholieke Universiteit Brabant, geeft aan dat voor hele maatschappelijke sectoren gesproken zou kunnen worden van een 'institutionele burn-out', van een diepe betekeniscrisis. Als voorbeeld noemt hij de zorgsector. 4
Willem Galama, Dirk Joosse en Arjen Verhoeff - de twee Laatstgenoemden zijn werkzaam bij de werkgeversvereniging AWVN verwoorden de betekeniscrisis in hun artikel over de nieuwe betekenis van arbeid als volgt: Is het arbeidsleven een illusie waarmee je enkel en alleen maar vroeger oud wordt? Of gaat het samen met een geloof hebben in 'iets' en (gezamenlijk) daarvoor staan? In het laatste geval wordt als vanzelf verantwoordelijkheid genomen voor de eigen opvattingen en de eigen loopbaan. Zij concluderen dat de Nederlandse samenleving afstevent op een betekeniscrisis in het arbeidsethos.5
Bovenstaande maakt volgens ons noodzakelijk dat de 'hele' mens met zijn zingevingsvraagstukken centraal komt te staan.
2.Enkele ontwikkelingen in organisaties die om een 'human being management'-benadering vragen
In de vorige paragraaf hebben we geprobeerd aan te geven hoe burn-out volgens ons ver bonden is met meer diepliggende maatschappelijke vraagstukken. In deze paragraaf willen we stilstaan bij enkele ontwikkelingen in organisaties die om een 'human being manage ment'-benadering vragen.
Wijdverbreide psychische terugtrekking schaadt noodzakelijke creativiteit en dynamiek
De onderneming van vandaag zou moeten opereren vanuit een zone van begrensde in stabiliteit, tussen veilige stabiliteit aan de ene en explosieve instabiliteit aan de andere kant Alleen zo kan verantwoord tegemoet worden gekomen aan de toenemende onvoorspelbaarheid van het (bedrijfs-)klimaat. Er zijn maar weinig organisaties die geen hinder ondervonden hebben van de impact die economische en technologische krachten de laatste jaren uitoefenen. Het gevolg is een duidelijke verschuiving in hoe het individu zich ten opzichte van het bedrijf verhoudt. Omdat de garantie op werk in toenemende mate onzeker wordt en de organisatie niet langer voor ziet in haar rol als geïnstitutionaliseerde waarborg van zekerheid, zien we een wijdverbreid fenomeen van psychische terugtrekking. In plaats van een afhankelijke instelling heeft het individu een meer dienstbare instelling aangenomen; terwijl de hoeveelheid banen die een volledige psychologische, emotionele en intellectuele betrokkenheid vereisen juist zijn toegenomen.
De kennisintensieve diensten- en informatie-economie stelt in dit opzicht hoge eisen aan mensen als het gaat om creativiteit en dynamiek. Er is hier sprake van een paradox: er is een afname van betrokkenheid c.q. toename van (met het oog op zelfbescherming gecalculeerde?) onverschilligheid terwijl wederzijdse betrokkenheid en vertrouwen tussen mens en organisatie juist hard nodig zijn voor de ingewikkelde kennisproductie.
De globalisering van onze samenleving is debet aan een 24-uurs beschikbaarheid die mede mogelijk is gemaakt door het internet. Altijd bereikbaar, altijd dienstbaar en eigen lijk zelden nog een afgeschermde rustige werkplek lijkt de norm te zijn geworden. Er zijn inmiddels bedrijven die het initiatief hebben genomen om een (mid)dag structureel onbereikbaar te zijn (fax, telefoon en internet uit!) en deze tijd te gebruiken voor herstel.
Steeds vaker ontbreekt het in organisaties aan 'zones zonder gevaar'
Werken kan op vele manieren een positieve bijdrage leveren aan de gezondheid van mensen. Werken levert inkomen op, ontplooiingsmogelijkheden, sociale contacten, een ge structureerde dagbesteding en in principe een zinvolle bestaansinhoud. Tegelijkertijd blijkt voor steeds meer mensen werk een bron van ongezonde stress. Te hoge werkdruk als resultante van de hoeveelheid werk, het werktempo en het onder tijdsdruk moeten werken, zijn in middels bekende oorzaken voor stress. Door de krapte op de arbeidsmarkt wordt de hoe veelheid werk door te weinig mensen gedaan.
Tegelijkertijd (en waarschijnlijk mede door de krapte op de arbeidsmarkt) brokkelt ons inziens de sociale structuur af. Dit kan in relatief kleine dingen zitten zoals de koffiepauze die wordt overgeslagen. Naar onze waarneming zijn in organisaties steeds minder 'zones zonder gevaar' aanwezig. Zones waar ruimte is voor vertrouwen, veiligheid, kunnen zeggen wat je denkt en zijn wie je bent. Hierdoor gaan mensen aan zichzelf twijfelen en opereren ze niet meer vanuit zichzelf. Ze trekken zich psychisch terug en passen zich aan aan de regels en de machtsstructuur. Werken lijkt voor steeds meer mensen een voortdurend spitsroeden lopen te worden. Chronische stress en uitval liggen dan al gauw op de loer.
3. Wat kan een 'human being management' - benadering betekenen?
Een voorbeeld: vrijwillige thuiszorg voor aids patiënten
Hierbij een voorbeeld waar het volgens ons in de kern om gaat bij een 'human being management'-benadering. De beschreven situatie is afkomstig uit Engeland en stond centraal bij een discussie over dit thema tussen vertegenwoordigers van het International Forum for Organizational Health (IFOH) en de Leadership and Organisation Unit van het Tavistock Institute of Human Relations in Londen in het voorjaar van 1999.
Bij de vrijwillige thuiszorg in Engeland is er sinds enige tijd sprake van een echte 'people processing' onderneming: de mens staat centraal in plaats van materiële zaken.
Voor mensen van de instelling die met deze cliënten werken, is het een belangrijk deel van de filosofie en essentiële voorwaarde dat ze zelf 'psychologisch' aanwezig zijn en hun volledig zelf beschikbaar maken.6,7 Dat betekent dat ze afstand moeten doen van de zelfbescherming die de meeste verplegers erop nahouden om de emotionele afstand met de patiënten te behouden. Het vergt compassie in de werkelijke zin van medeleven. Vaak worden ze geconfronteerd met de dood van leeftijdgenoten en van mensen waarmee ze nauw betrokken waren. Dit confronteert ze ook met het verlies van dierbaren uit hun eigen verleden. Het agentschap van de vrijwillige thuiszorg erkent dan ook de uit gesproken noodzaak om tijd te reserveren om haar eigen leden bij te staan. Dit loopt op tot ongeveer anderhalf uur per week. Zonder deze erkenning zouden de eigen leden dit werk niet kunnen volhouden. Wat voor de relatie vrijwilliger - aids-patiënt geldt, geldt ook voor de relatie vrijwilliger - agentschap: alleen door als agentschap beschikbaar en psychologisch daadwerkelijk aanwezig te zijn, dat wil zeggen psychologische veiligheid te bieden, zijn de vrijwilligers in staat de cliënten bij te staan. De relatie tussen 'helper' en cliënt, tussen agentschap en 'helper' wordt niet begrensd door de tijd op te delen naar afzonderlijke zorgverrichtingen, maar ken merkt zich door een betrokkenheid over de hele linie. Dit kan alleen worden gerealiseerd door te investeren in de relatie van 'mens' naar 'mens'. De kern van een 'human being management' -benadering .
'Human being management' nader toegelicht
Volgens ons zou een 'human being management'-benadering de volgende elementen moeten bevatten: Kwaliteit kan samengevat worden als zeggen wat je doet en vervolgens doen wat je zegt. De klant bepaalt of de aan bieder zich aan de afspraken houdt. De kwaliteit van de organisatie is bepalend voor de kwaliteit van de geleverde diensten naar de cliënten toe. Binnen een organisatie waarin Aandacht voor de individuele mens, Betrokkenheid bij de mogelijke problemen in de werk- en privé-sfeer en Communicatie hier over (het zgn. ' ABC-principe') het centrum van alle werkprocessen vormt, zal een optimaal werkklimaat ontstaan en werkgebonden stress tot een aanvaardbaar niveau worden teruggebracht.
De kwaliteit van de organisatie komt voor namelijk tot stand door de organisatievorm (op micro- en mesoniveau geborgd) in de factor 'mens' en door de manier waarop het management daadwerkelijk slaagt het' ABC- principe' in de praktijk te brengen.8 Een platte organisatievorm en open communicatie blijken van belang bij het voorkomen van werkgebonden stress. Zo is gebleken dat een ziekteverzuimbeleid gericht op wantrouwen (dus niet de 'C' van 'Communicatie' maar van 'Controle') door bijvoorbeeld controle op de eerste dag van ziekte te verrichten van uit de arbodienst niet bijdraagt aan structurele verzuimvermindering noch aan een grotere binding van het individu met het werk. Een leidinggevende die daarentegen vanuit menselijke belangstelling en oprecht medeleven direct contact met de zieke neemt na diens ziekmelding, zal ervaren dat de mede werker sneller en gemotiveerder terugkomt dan dat deze actie bij de arbodienst gedelegeerd wordt. Een korte verwelkoming terug op de afdeling na een ziekteperiode en het geven van informatie over wat er gaande is geweest op een afdeling tijdens de ziekteperiode van de medewerker blijkt ook direct gunstig door te werken op het ziekteverzuim. Management 'by Heart' en niet 'by Head'... Toepassingen van bovenstaande principes in bredere bedrijfsvoering vinden we in Scandinavische landen. Een goed voorbeeld is dat van het bedrijf HÅG in Noorwegen. Dit bedrijf produceert kantoormeubelen met als credo: 'We want to make the world a better place to sit in...'. Een bedrijf met een uitgesproken laag verzuim, verloop en hoge arbeidsproductiviteit. Het voert te ver om alle aspecten van dit bedrijfsbeleid in dit artikel uitgebreid te bespreken. De succesformule kan als volgt worden samengevat: Er te allen tijde voor elkaar zijn, gestructureerde intervisie en coaching voor alle medewerkers van hoog naar laag in de organisatie.9
Intervisiegroepen en gestructureerde coaching zijn essentieel voor een effectief 'human being management'-beleid. Ze bieden niet alleen een emotionele uitlaatklep waardoor men ontspant en kan reflecteren op het eigen functioneren, de loopbaan en de organisatie. Ze dragen vooral bij aan het creëren van een 'vriendschapszone' binnen de organisatie waar ruimte is voor vertrouwen, veiligheid, kunnen zeggen wat je denkt en zijn wie je bent. Voor alle duidelijkheid: mankementen in de organisatie en of het management kunnen niet gecompenseerd worden met intervisie. Intervisiegroepen stellen mensen desalniettemin in staat elkaar anders te benaderen dan op de geijkte 'collegiale' wijze van dag tot dag.
Tot slot
Een 'human being management'-benadering versterkt human resource management
In veel bedrijven en organisaties wordt human resource management (verder) ontwikkeld als antwoord op de hier gesignaleerde problematiek. Het gaat hierbij om zaken als competentiemanagement, bewust loop baanbeleid, daarop afgestemde scholing en stressmanagement. Dit lijkt ons een toe te juichen ontwikkeling. Naar onze mening is een noodzakelijke voorwaarde voor succes echter dat de mens ook werkelijk centraal komt te staan en dat invoering niet blijft steken bij een betere 'instrumentatie'. Een 'human being management'-benadering focust op gezondheid in loopbaan, respectvolle benadering van mensen in bedrijven en de gezonde organisatie. In die zin kan een 'human being management'-benadering ver sterkend en aanvullend werken.
Bedrijfsarts komt beter tot zijn recht in een 'human being management'-benadering
Bovendien sluit een 'human being management'-benadering volgens ons beter aan bij de basisprincipes van de bedrijfsgezondheidszorg als bevordering van gezondheid op de werkplek (primaire en secundaire preventie) en daarmee het terugdringen van arbeidsverzuim en arbeidsgebonden risico's. Met deze benadering krijgt de bedrijfsarts, als arts voor arbeid en gezondheid en adviseur voor organisational health, een context waarbinnen zijn natuurlijke rol beter tot zijn recht kan komen. Een en ander leidend tot een pro-actievere arbodienstverlening. Ziekteverzuim wordt beter beheersbaar en de in stroom in de WAO kan worden beperkt.
Literatuur
I. Houtman ILD, Schaufeli WB, Taris TW .Risicogroe pen en risicofactoren bij vermoeidheid onder werken den. Tijdschr Bedrijfs Verzekeringsgeneeskd 2001; 9: 123-129.
2. Burn out vooral bij vrouwen in hoge beroepen. CBS Webmagazine,2001.
3. Financiële Dagblad van 9 juni 2001.
4. NRC Handelsblad van 12 maart 2001.
5. Verhoeff AA, Joosse DJB, Galama W. De nieuwe betekenis van arbeid. In: Gids voor personeelsmanagement,nr. 10, 1999.
6. Miller EJ. The human dynamic. In: Stacey R (red.), Strategic Thinking and the Management of Change. Londen: Kogan Page, 1993.
7. Miller EJ. An intervention in a manufacturing company. Hoofdstuk 11 in: From Dependency to Autonomy: Studies in Organization and Change. London: Pree Association Books, 1993, pp. 195-216.
8. De Valk MMA, Managament van werkgebonden stress. In: Arts en Bedrijf (1996).
9. Royal Medical Society of Norway, Soria Moria. New Work, New Values. Proc IFOH Bi Annu Conf, Oslo, 2000.
Personalia
Drs. Maurice M.A. de Valk is bedrijfsarts en directeur van Adviesgroep Intermedic te Den Haag. Tevens ver bonden aan de Vakgroep Metamedica van de Universiteit van Leiden en als Kerndocent aan de Masteropleiding: HR en Stressmanagement: Human Being Management van het BeNeLux Universitair Centrum en sedert 1995 president van het IFOH. Drs. Odette M.T. Meyer is politicoloog en in het dagelijkse leven werkzaam bij het Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen.
Beiden zijn bezig om de ideeën voor een 'human being management'-benadering verder uit te werken. Uw reac tie is derhalve zeer welkom. Stuur een e-mail naar:
m.devalk@intermedic.nl of: o.m.t.meyer@freeler.nl
Adviesgroep@intermedic.nl / www.intermedic.nl
Info@ifoh.nl / www .ifoh.nl
| bovenkant pagina |