Een sociaal-geneeskundige die een boek over 'De zin van zijn' schrijft. Op het eerste gezicht wellicht opmerkelijk. Maar niet wanneer je meer weet over de achtergronden en ervaringen van Maurice de Valk, directeur van Adviesgroep Intermedic en voorzitter van het International Forum for Organisational Health. Een interview met een 'specialist voor arbeid en gezondheid'. 'Gezond werk sluit aan bij wat mensen ten diepste beweegt' De zin van zijn In 1995 richtte Maurice de Valk de adviesgroep Intermedic op. Op de website wordt de adviesgroep als volgt geafficheerd: 'Een onafhankelijke gezondheidsbevorderende organisatie, gericht op preventie. Het multidisciplinaire team bestaat uit specialisten in het begeleiden van organisaties en mensen bij gezondheids- en zingevingvraagstukken op een praktisch en toegepast academisch niveau. Naast sociaal-medische en klinische specialisten werken er binnen ons team van deskundigen (organisatie)psychologen, juristen, organisatie- en loopbaanadviseurs. De bedrijfsgeneeskundige expertise staat in alle advisering centraal.' Waarom hebt u Intermedic opgericht? De Valk: 'Ik was uitvoerend bedrijfsarts bij een verzekeringsmaatschappij. Daar kreeg ik regelmatig dramatische gevallen op mijn spreekuur, mensen die gemangeld werden door de organisatie en de daar heersende prestatiedrang. Ik heb toen een aantal workshops over stress georganiseerd. Enerzijds om onder de aandacht te brengen dat te veel langdurende stress gevaarlijk is. Anderzijds om duidelijk te maken dat er iets aan deze gevaarlijke vorm van stress te doen is. Die workshops bleken aan te sluiten bij de belevingswereld van de deelnemers, medewerkers in de buitendienst. 'Tegelijk moest ik constateren dat een aantal van de eerder genoemde dramatische gevallen, mensen van amper dertig, in de WAO belandden. In de WAO stopte de begeleiding onmiddellijk, terwijl die ook daar heel erg nodig is. De situatie baarde mijn zorgen: voorzover er aandacht was voor stress, burn-out en andere stressgerelateerde klachten, was die aandacht incidenteel en fragmentarisch. Eigenlijk werd het probleem in die jaren door mijn beroepsgroep zo goed als ontkend. 'Ik ben sinds 1992 betrokken bij het International Forum for Organisational Health (IFOH), tegenwoordig als voorzitter van de Nederlandse afdeling. Door die contacten wist ik bijvoorbeeld dat mijn Zweedse en Noorse collega's veel verder waren in de voorlichting en opvoeding wat betreft stress en dat de Engelsen veel aan intervisie doen. Kortom, ik zag dat er andere - en waarschijnlijk betere - manieren waren om het stressprobleem aan te pakken dan wat er toen binnen de Nederlandse bedrijfsgeneeskunde gebruikelijk was. Ofschoon steeds meer werknemers kampten met stress en er ziek door werden, was stress in Nederland nog geen echt thema en stond de aanpak ervan in de kinderschoenen. 'Mijn grootste bezwaar was, en is, dat het probleem werd gemedicaliseerd. Er werden psychiaters bijgehaald, terwijl je het probleem naar mijn idee van mens tot mens moet oplossen. Die medicalisering werd in de hand gewerkt door de protocollen waarmee de Arbo-diensten (waarbij inmiddels elk bedrijf wettelijk verplicht was zich aan te sluiten) werkten. Die protocollen raakten niet de kern van het probleem, maar leidden je al snel naar aandoeningen als "aanpassingsstoornis" of "onbegrepen depressie". Het leek dat het probleem was opgelost, zodra je er een code aan kon hangen. 'Bovendien werd het probleem hierdoor overgedragen aan een ander circuit dan waar het was ontstaan. Stress heeft te maken met de manier van leidinggeven of met de cultuur en sfeer binnen een organisatie. Maar daar werd niet naar gekeken. Zeker niet door de externe Arbo-diensten die ver van de praktijk staan. In Nederland lijkt de verantwoordelijkheid voor het welzijn van de werknemer vooral in systemen te worden afgeregeld. Daaraan kleven grote nadelen. Systemen treden vaak pas in werking als het te laat is. Bovendien hebben ze de hinderlijke eigenschap dat ze er geen baat bij hebben dat problemen worden opgelost, want dat bedreigt hun voortbestaan. 'Door de problemen met protocollen te benaderen en ze te medicaliseren laat men niet alleen na ze bij de wortel aan te pakken. Ook heeft men heel wat mensen door die aanpak getraumatiseerd. Hen zijn allerlei aandoeningen "aangepraat", wat leidt tot gevoelens van schuld en schaamte. Die mensen hebben inmiddels een nieuw soort hulpverlening nodig.' Het paard wordt achter de wagen gespannen? De Valk: 'Ik ben een groot voorstander van het ontmedicaliseren van het stressgerelateerd ziekteverzuim, dat "goed" is voor zeventig procent van de WAO-instroom. Wie het probleem ontmedicaliseert, komt tot de kern ervan. Pas dan kun je aan preventie werken. Veel van de problemen hebben te maken met de verkilling en technocratisering van de maatschappij, met schaalvergroting en verzakelijking. In een gezond bedrijf heeft men aandacht voor de werkverhoudingen, de inhoud van het werk, de kwaliteit van leidinggeven en de mogelijkheden die medewerkers hebben om met stress om te gaan. In een gezond bedrijf zijn er ook binnen het werk mogelijkheden om je af en toe te ontspannen.' Daar is toch steeds meer aandacht voor? Fitness tussen de middag? Massagestoelen om medewerkers te verwennen? De Valk: 'Lapmiddelen, een aflaat. Een paar apparaten plaatsen kan iedereen. Dat vraagt geen betrokkenheid, terwijl het daar juist om gaat. Gezonde arbeidsverhoudingen vragen oprechte aandacht. Ik werd eens ingeschakeld door een bedrijf dat zijn verzuim wilde verlagen. Toen ik me op de hoogte ging stellen van hoe er daar werd gewerkt, bleek onder meer dat ze daar helemaal geen functioneringsgesprekken voerden. "Houd eerst eens functioneringsgesprekken. Laat je mensen weten hoe hun werk wordt gewaardeerd. Dan gaan we daarna naar het verzuim kijken," was mijn reactie. 'Coachen en begeleiden van mensen is een goede manier van verzuimpreventie. Zorg dat je medewerkers een gemeenschappelijk doel voor ogen hebben, dat geeft hun prestaties betekenis. Mensen hebben aandacht nodig. Ze zijn geen ding.' In de negen jaar dat Intermedic actief is, is er een boel gebeurd. Managers moeten inmiddels toch weten dat aandacht een heilzame werking heeft. Ook het nut van geregelde ontspanning is inmiddels toch genoegzaam bekend? De Valk: 'Je kunt het allemaal bedenken en opschrijven. Maar het is een misvatting dat het daarmee ook geregeld is. Het systeem verhindert dat deze wijsheden in de praktijk worden gebracht. 'Prestatienormen worden afgestemd op de grootste gemene deler. Er wordt geen rekening gehouden met zwakkere of oudere medewerkers. Mensen worden voortdurend aangesproken op de toppen van hun kunnen, maar niemand let er echt op of ze dat al die tijd aankunnen. Mensen kunnen niet voortdurend topprestaties leveren. Het is niet zonder reden dat er wel eens wordt gezegd dat zelfs god geen twee bergen scheppen zonder dat er een dal tussen ligt. 'Maar ook gebeurt het dat mensen tachtig, honderd uur in de week werken en dat dan plotseling hun kind ziek wordt. Dan blijven ze thuis. Meteen hebben ze een lawine van controleurs op de stoep om na te gaan of iemand wel terecht thuis blijft. Dan confronteer je iemand met zoveel wantrouwen, dat hij zich afvraagt "waar doe ik het allemaal voor?" Zo'n benadering vloekt met de basisprincipes van respect. Ik ben heel benieuwd hoe Poortwachter op termijn uitwerkt. De terugdringing van het ziekteverzuim kan ook een kwestie van recessie zijn. In Duitsland is bijvoorbeeld het gemiddeld aantal ziektedagen vorig jaar teruggelopen van twintig naar 6,5.' Over tachtig uur in de week werken gesproken. Als sommigen dat zonder problemen kunnen, lijkt dat een rechtvaardiging om iedereen zulke lange weken te laten maken. Maar niet alle mensen hebben de motor van een Audi A8, sommigen moeten het stellen met een kleine Suzuki. De Valk: 'Goede vergelijking. Er zijn grote verschillen in kracht en energie tussen mensen onderling. Maar ook de sterkste auto's kun je niet voortdurend tweehonderd kilometer per uur laten rijden. Alle auto's hebben periodiek onderhoud nodig. Mensen brengen hun auto op tijd naar de garage. Op een vergelijkbare manier hebben ze ook zelf persoonlijk onderhoud nodig: periodieke reflectie op hun prioriteiten en levensstijl, ze moeten stilstaan bij waar ze mee bezig zijn. Dit bevordert de oriëntatie op belangrijke waarden in het leven. Die reflectie schiet er vaak bij in, terwijl dat juist een sterk wapen tegen burn-out is. 'Herstelmogelijkheden zijn essentieel. De meeste mensen die op een gezonde manier lange werkweken maken, hebben bovendien gevarieerd werk. Ook worden ze voldoende ondersteund en krijgen ze waardering voor wat ze doen. Vaak zijn ze in flow. 'Helaas gebeurt het op de werkvloer vaak dat mensen net lekker op weg zijn en dat ze dan weer moeten stoppen. In de zorg en het onderwijs zie je dat nogal eens gebeuren: hebben ze net de slag te pakken, komt er reorganisatie en kan alles weer anders. Dat levert pas stress op. 'Ook onzekerheid is een grote bron van stress. Omgaan met onzekerheid is vreselijk moeilijk. Mensen hebben liever een negatief bericht dan dat ze niet weten wat hen boven het hoofd hangt. Beter een slechte beslissing dan geen beslissing.' Maar we kunnen de tijd niet terugdraaien. Onzekerheid, zeker op het gebied van werk, is onlosmakelijk verbonden met deze tijd. Of we willen of niet, we zullen moeten leren omgaan met onzekerheid. De Valk: 'Dat valt in zekere zin ook te leren. Dat laat Stephen Covey, auteur van onder meer The Seven Habits of Highly People, goed zien. Hij baseert zich onder andere op de ervaringen van Victor Frankle, een hoogleraar die vastzat in een Duits concentratiekamp. Zijn leven was één en al onzekerheid. Hij kreeg de kracht om te overleven door wat hij meemaakte te projecteren naar een mogelijke toekomst. Hij trachtte zich te verbeelden hoe hij zijn ervaringen kon overdragen aan zijn studenten. Daardoor kregen zijn afschuwelijke ervaringen betekenis en kon hij er beter mee omgaan. In zijn algemeenheid kunnen mensen beter met onzekerheid omgaan wanneer ze verder kijken dan de waan van de dag, wanneer ze zorgen dat ze een droom hebben, wanneer ze een doel voor ogen hebben. U schrijft in uw boek dat een 'persoonlijk statuut' mensen in deze turbulente tijden houvast biedt. De Valk: 'Kort gezegd veronderstel ik dat burn-out en andere aan stress gerelateerde klachten het gevolg zijn van een disbalans tussen hebben, doen en zijn. Het model van hebben, doen en zijn komt van Plato. Daarbij staat hebben voor al het materiële in onze wereld en doen voor de prestatie. Deze twee zijn uit te drukken in maat en getal. Zijn staat voor alles wat niet materieel is, de hogere waarden die aan de grondslag van ons bestaan liggen en die per definitie niet te meten zijn. In Amerika ligt de nadruk op hebben, in West-Europa op doen, op de meetbare dingen in het leven. 'Daardoor komt het zijn in het gedrang. De meeste mensen zijn te druk bezig met consumeren en productie maken, met hebben en doen, om tot rust te komen en zichzelf te zijn. Om gezonder te kunnen leven en werken, moeten we de disbalans herstellen en meer aandacht hebben voor het zijn. Een persoonlijk statuut blijkt een van de belangrijkste remedies tegen burn-out. 'Kort gezegd gaat iemand in een persoonlijk statuut na welke rollen hij of zij heeft. Bijvoorbeeld: ouder, partner, werknemer, kind, broer/zus, vriend(in). Vervolgens probeert hij of zij zich te realiseren wat hij in die rollen wil bereiken. Een lijfspreuk kan worden gezien als een soort samenvatting van het persoonlijk statuut. Het statuut is een soort grondwet, een gezonde basis voor de manier waarop je door het leven wilt gaan. Het voorkomt dat iemand met alle winden meewaait, dat hij energie stopt in dingen die hem niet echt raken. 'Wil werk gezond zijn, dan moet het aansluiten bij wat mensen ten diepste beweegt. Dat betekent dat je er met protocollen niet uit komt. Het gaat juist om levensbeschouwelijke vragen. Daarom is het mijn stellige overtuiging dat in een gezond bedrijf en bij gezond werk er aandacht is voor "De zin van zijn".' Annegreet van Bergen, econome en publiciste op het gebied van mens en werk Eerder verschenen in 'Loopbaan', tijdschrift voor loopbaanadviseurs en -begeleiders. Nummer 5, jaargang 9, april 2004. | bovenkant pagina |